کارآفرینی در عصر پاندمی کرونا؛ چرا آینده متعلق به رهبران «شلخته» است

تأثیر پاندمی کرونا بر مدیریت کسب و کارها

برای رهبران، سال ۲۰۲۰ سال سختی بود. بحران جهانی بهداشت، تغییرات سریع (و گاه دردناکی) در نحوه‌ی کار و زندگی ما ایجاد کرد. این بدان معنی بود که رهبران باید به کارمندان کمک کنند تا سطح بالایی از استرس را مدیریت کرده و سریع‌تر از حد امکان به چالش‌ها واکنش نشان دهند.

برای درک بهتر آن‌چه سازمان‌ها از رهبران خود انتظار دارند، یک پژوهش از طریق مصاحبه با ده‌ها نفر از تصمیم‌گیرندگان برتر در مورد چگونگی واکنش آن‌ها به بحران اقتصادی، و تعیین رویکرد آینده‌ی سازمان خود انجام شد. نکته‌ی جالب آن که این تحقیقات نشان داد بسیاری از رهبران سابقاً موفق، حالا درگیر چالش‌های زیادی شده بودند. در حقیقت، سال ۲۰۲۰ به‌ظاهر مانند یک شتاب‌دهنده عمل کرده است. ویژگی‌هایی که پیش از این فقط در اقلیتی از رهبران یافت می‌شدند، اکنون به‌طور گسترده‌تری در مدیران دیده می‌شوند – و مسلماً برای رشد در شرایط عادی جدید به ضرورت تبدیل شده‌اند.

چرا مدیران کلاسیک دیگر موفق نیستند؟

اما چرا؟ پاسخ ساده است. سال ۲۰۲۰ رهبران را وادار کرد تا همدل باشند، درگیر مسائل چالش‌برانگیز عاطفی شوند، خارج از شرکت خود به جامعه نگاه کنند، فرآیندهای رسمی را رها کنند، به کارمندان خود اعتماد کنند و در لحظه به تغییرات واکنش نشان دهند. پیش از ماه مارس ۲۰۲۰، این ویژگی‌ها تنها در اقلیتی از رهبران مشاهده می‌شدند؛ و اگرچه رهبران دارای ذهنیت سنتی اکنون آرام‌آرام در تلاش برای بالفعل کردن این خصوصیات در خود هستند، باید متوجه باشند که این خصوصیات به یک پیش‌نیاز اصلی برای موفقیت آینده بدل شده‌اند.

سال گذشته تعداد زیادی از مسائل را به نقطه‌ی جوش خود کشاند که بی‌عدالتی نژادی، نابرابری اقتصادی و بحران بهداشت روانی در میان آن‌ها بودند. این مسأله، تقاضا برای فرهنگ‌های فراگیرتر، تنوع بیش‌تر در گزینه‌های خرید و تغییر جهت کار به سمت جهانی‌شدن و اولویت دادن به مشاغل مجازی را به‌طرز فزاینده‌ای افزایش داد.

آینده با سرعتی سرسام‌آور حتی تغییرات غیر قابل پیش‌بینی بیش‌تری را به‌همراه خواهد داشت، بنابراین رهبران باید خود را برای رویارویی با چالش‌های آزاردهنده‌ی جدید در سال‌های آینده آماده کنند. به همین دلیل است که ویژگی‌های زیر – که در رهبران «شلخته» به‌صورت ذاتی دیده می‌شود – می‌توانند موفقیت را به همراه داشته باشند:

۱. یک رهبر شلخته ترحم را به حرفه‌ای‌گری کلاسیک ترجیح می‌دهد

طبق نظرسنجی «مؤسسه‌ی گالوپ»، گزارش‌های مربوط به نگرانی روزانه در میان کارگران تمام‌وقت از ۳۷ درصد در سال ۲۰۱۹ به ۶۰ درصد در سال ۲۰۲۰ افزایش یافته است.

رویکرد قدیمی «ما فقط در اینجا بیزینس می‌کنیم» ممکن است در زمان وضعیت‌های پایدار کار کند؛ اما هنگامی که کارمندان از نظر عاطفی و شاید از نظر اقتصادی درگیر چالش و بحران هستند، این رویکرد از دور خارج می‌شود. پژوهش‌های نشان دادند رهبرانی که در هنگام قرنطینه و برای به‌رسمیت شناختن عدالت نژادی در سال۲۰۲۰ تلاش می کردند، کسانی بودند که برای جلوگیری از گفت‌وگوهای دشوار اما ضروری تمایل داشتند از حرفه‌ای‌گری به عنوان سپر استفاده کنند. صرف نظر از این، به نقطه‌ای رسیده‌ایم که سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند از موضوعات حساس مانند نژاد و سلامت روان دور بمانند. کارمندان خواستار اتفاق افتادن این مکالمات هستند و بسیاری از رهبران احساس می‌کنند که در معرض این سؤال‌ها قرار دارند.

رهبران موفق خود با احساسات کارمندان همدلی می‌کنند.

برعکس، رهبران موفق کسانی بودند که جرأت صحبت در مورد موضوعات احساسی (و حتی بحث‌برانگیز) را داشتند و بدین ترتیب خود را در یک سطح کاملاً شخصی با کارمندان خود درگیر می‌کردند. آن‌ها در ابتدا به پوچی رسیدند زیرا این امر برای افرادشان مهم بود. آنها فهمیدند که تغییر با شروع موضوعات سخت شروع می‌شود.

برای الگو قرار دادن این ویژگی‌های رهبران شلخته، بازیگران اصلی صحنه‌ی کسب‌وکار باید در نظر بگیرند که چگونه می‌توان به تلاش برای حمایت از کارمندان و سازمان‌های خود بپردازند. آنها باید شفقت را بر حرفه‌ای‌گری ترجیح داده، و بدون هیچ برنامه‌ی دیگری غیر از تعمیق درک خود از آن‌ها، راحت در مکالمه‌های شخصی شرکت کنند. ممکن است شروع این گفتگوها با بسیاری از کارمندان که هنوز از درون خانه کار می‌کنند دشوار باشد. با وجود این، به جای انتظار برای تعاملات تصادفی، ممکن است دریابند که این مکالمات بیش از این که به‌طور خصوصی بین آن‌ها انجام شود، باید در طول جلسات خاص اتفاق بیافتد.

اولویت با ارایه‌ی سرویس‌های احساسی است.

سال ۲۰۲۰ هم‌چنین سالی بود که رهبران بیش از پیش در مورد تأثیرات اجتماعی احساس مسؤولیت می‌کردند. پیش از سال ۲۰۲۰ ، کار در یک مجموعه نسبتاً آزاد از خواسته‌های اخلاقی امکان‌پذیر بود؛ اما رهبران به طور کلی این فرض را داشتند که تصمیمات باید در درجه‌ی اول از چشم مسائل تجاری دیده شوند. سال گذشته نشان داد که رهبران باید درک عمیقی از تأثیر تصمیمات تجاری خود بر کل جهان داشته باشند.

این امر را از طریق واکنش‌های مختلفی که مشاغل به پاندمی کووید ۱۹ نشان دادند، مشاهده کردیم: به عنوان مثال، کارخانه‌های مشروب‌سازی ویسکانسین با تغییر بخشی از خطوط تولید خود را به تولید ضدعفونی‌کننده‌ی دست، خبرساز شدند. بسیاری از این شرکت‌ها در شرایطی که مشاغل آن‌ها با مشکل روبرو بود، ضدعفونی‌کننده‌ی دست را به‌صورت رایگان ارائه می‌کردند؛ اما آن‌ها چنان ارتباطات عمیقی با جوامع محلی خود داشتند که به هر حال اهمیت این اقدام مثبت را درک کردند.

۲. رهبران شلخته کمتر بر روی فرآیندها و بیش‌تر به نتایج تمرکز می‌کنند

یکی از ویژگی‌های مشترک رهبرانی که در سال ۲۰۲۰ تلاش کردند تا جایگاه خود را پیدا کنند، وابستگی بیش از حد به روندهایی بود که باعث کند شدن تغییرات می‌شوند. هنگامی که بحران آغاز شد، این رهبران در گذشته به دنبال نشانه‌هایی برای رفع مشکلات آینده می‌گشتند و سعی در «مدیریت» تغییر به شیوه‌ی قدیمی خود داشتند.

این روی‌کرد به دو دلیل مشکل‌ساز بود: اول این که بیش‌تر ما هرگز قرنطینه‌های گسترده ناشی از پاندمی را ندیده بودیم، بنابراین گذشته نمی‌توانست هیچ مدل مفیدی برای پیش‌بینی آینده به ما ارائه کند. دوم، مدیریت سنتی تغییر چنین فرض می‌کند که تغییر یک روند خطی است که از ابتدا، میانه و پایان مشخص دارد؛ اما مدیران عامل به طور فزاینده‌ای مجبور به رهبری در محیطی می‌شوند که مرتب در حال تغییر هستند.

رهبرانی که توانستند در محیط غیر قابل پیش‌بینی ناشی از این بحران جهانی بهداشت رشد کنند، کسانی هستند که از قبل آماده‌ی تغییر بودند. آن‌ها همان رهبران «شلخته» هستند که بیش‌تر از فرآیندها، به نتایج اهمیت می‌دهند و این به آن‌ها اجازه می‌دهد به‌سرعت به شرایط متغیر واکنش نشان دهند.

قابلیت خدمات از راه دور را دست‌کم نگیرید.

نمونه‌ی موردی: «مرکز پزشکی بیمارستان کودکان سینسیناتی» در عرض چند هفته توانست قابلیت‌های درمان ازراه‌دور خود را به‌شدت تقویت کند؛ حتی با وجود این که مدل‌های داده‌های آن نشان می‌داد این تغییرات ممکن است چندین سال طول بکشد. در مطالعه‌ی اولیه‌ی این مقاله، رهبر دیگری داستان انتقال ۱۴۰۰۰ کارمند را از دفتر مرکزی به خانه برای کار از راه دور بیان کرد. اگر این شرکت در شرایط عادی چنین تغییری را حتی می‌خواست در نظر بگیرد، ماه‌ها در مراحل ارزیابی و اجرا وقت صرف می‌کرد. با وجود این، رهبران بدون آن که زمانی برای تلف کردن داشته باشند، اهداف را تعیین کردند، به کارکنان خود اعتماد نمودند و این تغییرات را فقط در عرض پنج روز اعمال کردند.

اکنون، مدیران عامل تشخیص داده‌اند که بزرگترین موانع سر راه جسارت و سرعت، محدودیت‌های فنی نیست؛ بلکه ذهنیت‌های قبلی درمورد امکان‌های مختلف، و فرآیندهایی که باعث کند شدن کار می شوند، و گلوگاه‌های ایجاد شده توسط زنجیره‌ی فرماندهی، عوامل محدودکننده‌ی واقعی را تشکیل می‌دهند. رهبران برای موفقیت در آینده‌ای که همیشه احتمال بحران‌های بعدی در آن رو به افزایش است، باید تغییر را به عنوان یک اصل ثابت بپذیرند.

هنگامی که آن‌ها همیشه انتظار تغییر شرایط را داشته باشند، می‌توانند آزمایش چرخه سریع را جایگزین فرآیندهای سنتی پیش‌بینی کنند. رهبران باید تلاش برای برنامه‌ریزی و پیش‌بینی سناریوهای آینده را متوقف کنند. در عوض آن‌ها باید اقداماتی را انجام دهند که در همان لحظه مناسب‌ترین نتیجه را داشته و رویکرد خود را مرتباً با داده‌های خروجی خود تنظیم کنند.

۳. رهبران شلخته به استقبال قدرت عدم شناخت خود می‌روند

نتایج مطالعه به ما نشان داد که رهبرانی که در طول بحران با بیش‌ترین چالش مواجه بودند، کسانی بودند که قربانی «سندرم ابرقهرمان» شده بودند، یا می‌خواستند در برابر کارمندان خود نقابی شجاعانه بزنند تا قدرت و تخصص خود را به آن‌ها نشان دهند. رهبرانی که در زمان‌های عادی از احترام خوبی برخوردار بودند، دریافتند که افرادشان همیشه به دنبال راهنمایی گرفتن از آن‌ها هستند، اما این فقط گلوگاه‌هایی ایجاد می کرد که بیش‌تر مانع خلاقیت می‌شد. وقتی سرعت تغییرات آن‌قدر سریع شد که دیگر نمی‌توانستند مثل گذشته تیم خود را از خط مقدم هدایت کنند، خیلی از این مدیران سعی کردند با کار کردن در ساعات طولانی‌تر و غیرمولدتر، این ضعف را جبران کنند.

در مقابل، رهبرانی که توانستند بحران را به بهترین وجه پشت سر بگذارند، کسانی بودند که آن‌قدر اعتماد به نفس داشتند که از صندلی راننده پیاده شوند و اعتراف کنند که همه‌ی پاسخ‌ها را ندارند. آن‌ها مایل بودند که دل‌بستگی خود را به نتایج رانندگی رها کنند – در عوض، گزینه‌ی آسیب‌پذیری، فروتنی و اعتماد به دیگران را پذیرفتند.

نشان دادن قدرت و اقتدار، دیگر راه‌ورسم مدیران جدید نیست.

رها کردنِ احساس نیاز به نشان دادن قدرت و دانش کامل، باعث به‌وجود آمدن ذهنیت متفاوت برای کار می‌شود. این امر به اعضای تیم‌ها اجازه می‌دهد تا مسؤولیت تغییرات پذیرفته و با سرعت بیش‌تری به آن‌ها واکنش نشان دهند. این بدان معنا نیست که رهبران باید تسلیم شدن را بپذیرند؛ بلکه به‌معنای گرد هم آوردن همه‌ی باهوش‌ترین افراد در اتاق و پرسیدن این سؤال است که «به نظر شما چگونه باید از پس این کار برآییم؟» زمانی که رهبران تمام وقت خود را به تلاش برای نگه داشتن دنیا روی شانه‌های خود اختصاص ندهند، زمان و ذهن آزاد برای تمرکز روی موضوعات بااهمیت‌تر را پیدا می‌کنند.

سال ۲۰۲۰ فضای کسب‌وکار را به‌طور دائمی تغییر داد و واکنش‌های متعاقب آن احتمالاً بر نحوه‌ی برخورد سازمان‌ها با هر گرفتاری و مشکلی در سال ۲۰۲۱ و سال‌های بعد از آن تأثیر خواهد گذاشت. جهان آشفته و نامرتب خواهد ماند، و این یعنی رهبران باید بیاموزند که به شیوه‌ای نامرتب و شلخته رهبری کنند. آن‌ها باید از یک ذهنیت «بگذار ببینیم چه پیش می‌آید» به رویکرد «آزمون و یادگیری» روی بیاورند. کسانی که همیشه انتظار تغییر دارند، به ناشناخته‌ها متمایل می‌شوند و یک رویکرد کاملاً انسانی را در پیش می‌گیرند، در موقعیتی کاملاً مناسب برای واکنش به اتفاقات آینده قرار خواهند گرفت.

(جری کانر – منبع www.entrepreneur.com)